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灵活标准的用工盘点
2020-04-16

灵活标准的用工盘点


用工盘点类似于超市的货物盘点,目的是让企业、部门了解人才的分布情况,以便采用适当的对应策略。在用工盘点过程中,一方面要知道人才库存情况。这类的库存包括人才数量、能力分布、用工形态;另一方面也要了解未来可能的需要,比如业务发展对人员能力的新要求。对律师来说,参与企业用工盘点,最重要的是把握四个字“升(升职)、降(降职)、转(转岗)、裁(裁员)”。

升职对于员工来说是一件好事,杜拉拉升职记中杜拉拉勤勤恳恳地工作所追求的结果无非就是升职。但是需要注意升职也需要具体问题具体对待,并非所有的升职都是好事。比如说北京的 A 公司并购了上海的 B 公司,A 公司委派小王任职上海 B 公司的总经理。对小王来说确实是升职了,但是 AB 两家公司均是独立的法人。小王任职 B 公司意味着解除与 A 公司之间的劳动关系,并与 B 公司建立新的劳动关系,这实际上是一种劳动关系主体变化的升职。同时 A 公司的养老金计划和服务年限挂钩,小王入职 B 公司意味着之后不能参与养老金计划。对于这种升职有时候员工是排斥的,这时候就需要律师寻求解决方案,而这个案例的解决方案就是保留与 A 公司之间的劳动关系,AB 两公司与小王签订“借调协议”。

对员工升职的法律服务重点在于做好企业方和员工方的沟通工作,寻求衡平的解决方案。其实劳动法律师的所有工作,诉讼也好,非诉也好,都是在寻求一种衡平企业和员工利益的解决方案。

我们再来看降职。降职往往是企业的绩效考核相关联,最典型的降职就是“末尾淘汰”。对企业降职操作,重点做好合规流程。不论是从企业操作角度还是从法律要求,合规流程都是必须的。比如 A 公司员工小王连续三次考核不合格,我们不能采取简单粗暴的直接解除,而应当先有人力资源部门向小王的主管提出降职的建议书,而后由主管约谈小王,向小王说明降职的原因,并听取小王的个人意见。如果小王同意降职,则报请人力资源部门,签订岗位、薪资变更协议;如小王不同意降职,则由劳动法律师出面,告知小王依据《劳动合同法》第四十条第二项规定,小王连续三次考核不合格,属于不能胜任本职工作,公司有权单方面对小王岗位做出调整。如小王仍然不同意,则公司将按照“不服从公司安排,严重违反规章制度为由”解除与小王之间的劳动关系。

这里需要强调的是我们以往做合规工作,容易犯的一个错误就是头痛医头脚痛医脚,问题虽然可以解决,但没有形成流程固定下来,无法杜绝企业同类纠纷的发生。因此做企业的合规工作,重点在于形成流程化解决方案,把法律知识“嵌入”企业的业务流程,用合规流程保证合规结果。

第三是转岗操作。与降职相同,转岗也需要流程化的操作方案。但是转岗尤其是轮岗,也是企业培育人才的一种方式。对于转岗操作,重点在于防范“歧视性转岗”。

所谓的歧视性转岗一般表现为两种方式:一种是能力冷冻,将技术性人员调动至非技术性岗位,使员工无法接触技术方面的工作,从而通过这种长期的“冷冻”降低员工的技术能力。这种岗位调整一般存在逼迫员工主动离职的意味,不具有岗位变动的合理性。这类调岗 虽然可以降低企业解除员工的成本,但对企业内部管理文化是一种极 大的伤害,建议企业慎用这种转岗手段。第二种需要防范的转岗方式是管理培训生。我们知道一些大型的企业中都会建立管理培训生制 度,管理培训生看上去很美好,但实际很残酷。管理培训生一般是通 过岗位轮换将“高潜力人才”快速打造成企业的后备管理人才。但是在实际培养中,管理培训生在岗位停留的时间比较短,对于必备的工 作要领和业务形成,快速学习容易造成“泛而不精”的现象,反而削 弱了管理培训生的业务能力,与导致公司管理培训生计划落空。可以 说管理培训生是一项“奢侈”的人才培养计划,对于管理培训生的岗 位转换一定要在开始之初就明确方向,有针对性地做轮岗,避免造成短期轮岗泛而不精的结果。

最后是裁员。裁员也有裁员的操作流程,一般分为五步。第一步确定员工分类,按照员工的关系类型、裁员难度将员工分为短期工、 一般员工和长期工。第二步是在员工分类基础上匹配合适的解除事由。按照《劳动合同法》规定解除分为员工单方解除、协议解除、企业单方解除和劳动合同终止解除,不同的解除事由需要承担不同的法律后果。比如试用期员工属于短期工,对其匹配的解除事由应当是“试用期内不符合录用条件解除”,这样就能以最低成本、最快速度解除试用期员工;而对无固定期限员工,属于长期工,且员工本身也没有患病或者受伤的情况,对这类员工最佳匹配就是协议解除,通过增加员工补偿,解除与无固定期限员工之间的劳动关系。第三步是寻求替代方案。如果员工解除难度比较大或者成本过高,建议可以考虑解除的替代方案,比如安排员工待岗、协商签订劳动关系中止协议或者给员工放长假,通过弹性的方式实现裁员的目的。第四步是做好裁员补偿。对人员的裁减不论是通过法律方式还是通过替代方案,补偿都是不可或缺的。不过补偿的方式有经济补偿和非经济补偿之分,经济补偿容易理解,非经济补偿诸如员工再就业帮助服务、员工就业推荐函。 如 2009 年联想集团裁员时向员工提供的职业咨询、职业转换辅导、再就业支持等服务就属于非经济补偿。最后一步是做好风险监控。裁员环节是最容易引发诉讼的环节。劳动关系存续期间,对于和企业之间的矛盾,员工一般都会选择隐忍。但是到裁员阶段,员工就会无所顾忌,以往隐藏的矛盾也会集中爆发,所以这一阶段最重要的工作就是做好风险防控,尤其是做好员工对抗行为的风险防控,防止因员工过激行为造成无法挽回的后果。

通过升降转裁四个方面的工作,律师可以帮助企业完成内部人才结构的优化,实现企业人才盘点目的,为企业无时差的人才供给提供基础条件。

作者单位:陕西哲勤律师事务所


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